Führen in Zeiten der «digitalen Transformation»

Sie ist in aller Munde, die digitale Transformation! Vorträge werden gehalten, millionenschwere Projekte gestartet, neue Strukturen und Prozesse werden eingerichtet, ja sogar ein Vorstandsposten wird eingerichtet: Der CDO (Chief Digital Officer).
Was sich jedoch genau hinter der digitalen Transformation verbirgt, welchen Zielen die Transformation dient und welche Anforderungen an die Führung des Unternehmens aus ihr erwachsen, das ist eher nebulös und umstritten. Wie so häufig ist die gewünschte Veränderung nicht klar, und somit auch die Ausgestaltung des entsprechenden Führungsverhaltens eher Produkt des Zufalls.

Wir sind uns sicher schnell einig, dass die digitale Transformation alle Geschäftsbereiche des Unternehmens betrifft: Ob wir uns mit der Logistik, der Produktion, dem Vertrieb oder auch den unterstützenden Prozessen (Finanzen, Controlling, Marketing, Personalwesen) beschäftigen, es geht darum, effektiver und effizienter den internen oder externen Kunden zu erreichen. Die Effektivität kann am Erfolg der Befriedigung des Kundenbedarfs gemessen werden, also am Grad der Neukundengewinnung und der Bestandskundenbindung. Die Effizienz beschreibt den Aufwand, den wir dafür betreiben. Digitale Medien unterstützen dabei, durch optimale Nutzung der vorhandenen Daten und Informationen, die Wertschöpfung zu steigern. Soweit die Theorie.

Aber was bedeutet das für die Führungskraft? Zunächst passiert erfahrungsgemäss etwas, was wir alle erlebt haben, und was zunächst zu der erschreckenden Erkenntnis führt, dass wir Sklaven der Technologie werden: Reaktionszeiten verkürzen sich, KPI’s treten in den Vordergrund, Anfragen müssen sofort beantwortet werden, sei es per E-Mail, sei es in einer Applikation. Datenvolumina steigen und wollen analysiert und ausgewertet werden. Komplexität steigt. Der Druck auf die Mitarbeiter wächst! Nicht nur, weil alles schneller gehen soll, sondern auch, weil Transparenz über Leistungsverhalten entsteht, weil Erwartungshaltungen beim Kunden geweckt werden, die erfüllt werden wollen.

Auf diese Entwicklung ist die Führungskraft in der Regel weder mental noch methodisch vorbereitet. Sie steht quasi unbewaffnet im Kugelhagel der internen und externen Widerstände.

Führen heisst dienen! Aber wem genau dient die Führungskraft, wenn sie aufgefordert ist, ihren Verantwortungsbereich digital zu transformieren? Dem Shareholder, den Stakeholdern, sich selbst, der Technik, den Kunden, oder den Mitarbeitern?

Digitalisierung nur aus der Brille der IT zu betrachten ist genauso falsch, wie fachliche Visionen, denen weder Unternehmenskultur noch -organisation gewachsen sind. Digitalisierung fordert die Führungskraft daher besonders dadurch, dass es wieder gilt, alle Bausteine des Unternehmens systemisch zu betrachten: Es gilt, sich immer wieder die Zielsetzung der digitalen Transformation vor Augen zu halten, die Stellgrössen (KPI’s) zu überwachen und bei Abweichung nicht nur Strukturen, Prozesse und Systeme zu transformieren, sondern auch den Menschen und der Unternehmenskultur Gelegenheit zu geben, die Veränderung zu leben.

Und hier ist die Führungsverantwortung besonders gefragt: Perspektiven sind aufzuweisen, Entscheidungen in Klarheit und Achtsamkeit zu treffen mit aller Wertschätzung für die Betroffenen. Die digitale Technologie soll uns helfen, erfolgreich zu sein, sie soll die Mitarbeiter nicht zu Opfern machen. Die Führungskraft ist besonders gefordert zu priorisieren, den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen und dabei zu unterstützen, neue Instrumente und Technologien sinnvoll zu nutzen. Dies soll aber mit innerer Freiheit, souverän und selbstgesteuert von statten gehen. Da sind neben jedweder fachlicher und technischer Kompetenz auch Einfühlungsvermögen und Unternehmensethik gefragt.

Die Digitalisierung der Geschäftsprozesse birgt zahlreiche Chancen, wenn es gelingt, alle Bausteine des Unternehmens einzubeziehen und sie als Mittel zum Zweck zu nutzen: Der Steigerung der Unternehmensleistung bei optimalem Einsatz der verfügbaren Ressourcen!