Sackgasse Automobilhandel – Wie zukunftsfähig ist der Automobilhandelsbetrieb?

2011 habe ich mein Autohaus in 5. Generation verkauft: ein schmerzhafter Prozess, der mit Emotionen und finanziellem Verlust verbunden war.

10 Jahre später kann ich heute in einem veränderten Umfeld nüchterner auf diese damalige Situation schauen und mich fragen: Würde ich meinen Kindern einen Automobilhandelsbetrieb übergeben wollen? Wäre der Wert meines damaligen Unternehmens heute höher oder niedriger als in 2011? Und wie sähe der Business Case für die nächsten 5-10 Jahre aus? Würde ich weiterhin mutig in das Geschäft investieren? Oder anders gefragt: Würde ich unseren Mandanten im Automobilhandel guten Gewissens die Investition in weiteres Wachstum empfehlen?

Zunächst scheinen die Auflagen der Zukunft und die Disruption im automobilen Umfeld erdrückend:

  1. Die Attraktivität für den Endkunden, ein eigenes Fahrzeug zu besitzen nimmt ab; Parkplätze in den Innenstädten sind knapp, alternative Mobilitätsangebote reifen und werden wettbewerbsfähig (s. auch unser Impuls 03/2021).
  2. Neue Wettbewerber kommen mit neuen Konzepten auf den Markt, sowohl im Vertrieb, wie auch im Service.
  3. Die Elektrifizierung erfordert neue Kompetenzen im Sales und After-Sales. Der Automobilhändler darf sich fragen, ob die Kapazitäten, in die über Jahrzehnte viel Geld geflossen ist, in Zukunft noch vonnöten sein werden.
  4. Die Hersteller streben eindeutig und offensichtlich den direkten Vertrieb der Fahrzeuge an. Natürlich, denn der Datensatz des Kunden ist das Wertvollste, was dem Händler noch verbleibt. Worin genau besteht dann in Zukunft der Unternehmenszweck des Händlers insbesondere im ländlichen Raum?
  5. Die Kundenerwartung hat sich in den letzten Jahren stark verändert: Services und Dienstleistungen, Produkte, Informationen und Erlebnisse müssen in allen analogen und digitalen Kanälen jederzeit verfügbar sein.

Diese oben genannten 5 Einflussfaktoren würden heute im Neudeutschen als «disruptiv» bezeichnet werden, d.h. im eigentlichen Sinne des Wortes «das Gleichgewicht zerstörend». Es ist davon auszugehen, dass diese Entwicklungen ohne entsprechende Gegenmaßnahmen einen deutlich negativen Einfluss auf die Profitabilität des Automobilhandels haben werden. Ein Gleichgewicht zu stören kann sowohl Impulse für Fortschritt geben, aber eben auch Bestehendes zerstören.

Wie genau kann sich der Unternehmer im Automobilhandel gegen die Zerstörung seines Lebenswerkes wehren? Welche gestalterischen Chancen verbergen sich in der aktuellen Entwicklung?

Die Anzahl der Automobilhändler in Deutschland ist in den letzten 10 Jahren um knapp 4 % zurück gegangen (Quelle: Statista, 2021). Betriebe sind aus dem Markt ausgeschieden, andere wurden «konsolidiert» durch Fusionierung oder Verkauf. Die Neuzulassungen sind im gleichen Zeitraum auf dem Niveau von 2,9 Mio. Einheiten nahezu gleich geblieben.

Wie kann sich der Automobilhandel zukunftssicher aufstellen?

In diesem Marktumfeld sind die wesentlichen Erfolgsfaktoren für die Bestandssicherung aber auch für die nachhaltige Gestaltung der künftigen Entwicklung im Autohaus die Folgenden:

  1. Dreh- und Angelpunkt für den nachhaltigen Unternehmenserfolg ist die kompromisslose Ausrichtung aller Services und Prozesse am Bedarf des Kunden. Prozesseffizienz und -effektivität sind dabei ausschlaggebend. Relevante Leistungskriterien sind die Prozesskosten aber auch der Umsatz pro Kundenbesuch.
  2. Alle digitalen Kanäle müssen vom Händler auf exzellente Weise in Zeit und Qualität bespielt werden. Konkret heisst das, dass der Kunde – egal ob er im Autohaus ist oder über einen digitalen Kanal betreut werden möchte – sofort und bedarfsgerecht bedient wird.
  3. Neue Geschäftsmodelle müssen her: Die bestehenden Unternehmens-strukturen in Form von Gebäuden, Maschinen, Personal und Administration müssen auf Notwendigkeit überprüft und ggf. reduziert werden. Dann jedoch gilt es, die Voraussetzungen für Wachstum zu schaffen und Neues zu gestalten, indem das Selbstverständnis auf die Mobilitätsdienstleistung für alle Kundengruppen (Einzelkunden, Gewerbekunden, Grosskunden, Sonderkunden) ausgeweitet wird. Opportunitäten können im Angebot von Abos liegen, im Car Sharing, im Angebot von Ladesäulen, in Hol- und Bringservices, uvm.
  4. Gewinner der Transformation lassen sich auf neue Formate im Sinne des Kundenbedürfnisses ein: Pop-up Stores in der Innenstadt, Kompetenzcenter für e-Mobilität oder das Angebot von e-bikes oder e-Rollern können neue Kundengruppen erschliessen und Perspektiven eröffnen. Digitale Vertriebskanäle müssen zur Selbstverständlichkeit werden, dies für den Fahrzeugverkauf, aber auch für das Ersatzteil- und Zubehörgeschäft und selbstverständlich für die Serviceannahme und Auftragserweiterung.
  5. Der Zusammenschluss mit anderen Händlern kann Kräfte bündeln, wenn es darum geht, wichtige Investitionen zu tätigen und sich am Markt durchzusetzen. Auch hier gilt es, alte Paradigmen zu überwinden und neue Wege zu gehen, z. B. wenn es um den Bau einer innovativen Service-Factory für Nutzfahrzeuge geht.

Der Vertrieb von Automobilen und Mobilität wird immer einer hohen Volatilität unterliegen, und unter Berücksichtigung des hohen Investitionsbedarfs im Zuge der Transformation des Geschäftsmodells ist auch das unternehmerische Risiko als sehr hoch einzuschätzen. Dennoch dürfen Unternehmensinhaber guten Gewissens an die Zukunft folgender Generationen glauben und in die Gestaltung ihres Betriebes investieren: Der Kunde möchte auch in Zukunft den Partner vor Ort kennen und nutzen, allerdings anders, als wir es aus der Vergangenheit kennen.

Der Weg der Zukunft führt nicht in die Sackgasse, sondern eröffnet Perspektiven!