Die Kassen vieler europäischer Unternehmen sind zu Zeiten niedriger Zinsen gut gefüllt und was liegt da näher als eine strategische Akquisition?
Wertsteigerung durch Unternehmenszukauf ist dieser Tage also eine häufige Überlegung bei europäischen Unternehmen unterschiedlicher Grösse. Strategische Überlegungen reichen vom Erwerb von Konkurrenten im gleichen Geschäftsbereich bis hin zur vertikalen Akquisition von Unternehmen in angrenzenden Geschäftsbereichen. Die Logik der Akquisition ist weitestgehend bekannt: Eine horizontale Akquisition soll nach erfolgreicher Integration zu einer Verteilung der Kosten der sekundären Wertschöpfungsprozesse auf mehr Geschäftsvolumen führen und damit zur Kostendegression und Margenverbesserung. Die vertikale Akquisition soll unter Nutzung bestehender Unternehmensfähigkeiten angrenzende Geschäftsfelder mit höheren Margen erschliessen und damit die durchschnittliche Profitabilität im Unternehmen steigern.
Mit diesen oder ähnlichen Überlegungen begeben sich also mehr und mehr Unternehmen auf die Suche nach Akquisitionszielen. Wie findet man nun aber das richtige Akquisitionsziel?
Wer suchet, der findet
Manchmal ist es ganz einfach: Der Dialog mit dem Zielunternehmen bestand schon, bevor der Käufer wusste, dass er ein Käufer ist. Zumeist ist es viel anspruchsvoller – dann beginnt mit gefüllter Kasse und strategischer Vision die Suche. Eine solche Suche nach einem Zielunternehmen birgt die Chance, eine Landkarte der eigenen Industrie zu erstellen, Konkurrenten und die Attraktivität angrenzender Geschäftsbereiche zu analysieren und damit nicht zuletzt auch die eigene Strategie und Zielsetzung der Akquisition zu überdenken und zu überprüfen – allenfalls auch unter Zuzug eines Drittblicks.
Zumeist steht am Anfang ein mehr oder weniger klares Zielbild des zu akquirierenden Unternehmens. Dieses Zielbild kann sich in den Produkten, in der Grösse, der Geografie oder anderen Wunschparametern des Zielinternehmens ausdrücken. Sobald die Parameter des Akquisitionsziels bekannt sind, kann mit der Erstellung einer Landkarte im relevanten Konkurrenzumfeld oder im relevanten angrenzenden Geschäftsbereich begonnen werden. Die Qualität der Daten für die Erstellung einer solchen Landkarte variiert. Im Ergebnis liegt ein – unter der Restriktion der Datenlage – mehr oder weniger scharfes Bild der Grundgesamtheit möglicher Zielunternehmen vor, aus denen die geeignetsten Kandidaten ausgewählt werden können.
Diskretion, Diskretion, Diskretion
Mit der Auswahl möglicher Akquisitionsziele wurde zwar Licht ins Dunkel der Möglichkeiten gebracht, aber ob diese Unternehmen bzw. ihre Eigentümer überhaupt an einer Transaktion interessiert sind, ist unklar. Damit stellt sich die heikle Frage der Ansprache möglicher Zielunternehmen. Eine solche Ansprache birgt eine Reihe von Risiken für den Interessenten und das Zielunternehmen: Der Interessent möchte üblicherweise nicht im Markt die Information bekannt machen, dass er sich für eine Transaktion interessiert – Reputationsfolgen können je nach Umständen mehr oder weniger negativ ausfallen. Ebenso wichtig ist die Diskretion für das Zielunternehmen – wenn eine Verkaufsabsicht im Markt bekannt wird, kann dies negative Folgen bis hin zu Umsatzverlusten nach sich ziehen. Noch mehr exponiert wird ein Zielunternehmen in späteren Phasen auf dem Weg zu einer Transaktion – wenn nämlich in der Due Diligence weitreichende Unternehmensinformationen offenbart werden.
Wann immer zwischen Interessent und Zielunternehmen bereits Anknüpfungspunkte bestehen, ist es sinnvoll über diese bestehenden Kommunikationskanäle in vorsichtiger Form das Interesse an einer Transaktion auszuloten. Sofern es keinerlei Kontaktpunkte gibt, kann – aufgrund der heiklen Umstände der Ansprache – die Durchführung und Begleitung durch einen erfahrenen Dritten sinnvoll sein. Der Erfolg hängt hier sowohl von Form und Art der Ansprache als auch vom Interesse der Besitzer an einer Transaktion ab. Oftmals findet sich ein Transaktionsinteresse bei weniger Unternehmen als erwartet. Nur dort, wo Käufer und Verkäufer ein wirkliches und substantiiertes Interesse haben, wird es letztlich auch eine Transaktion geben können.
Eine Strategie ist nur so gut wie ihre Umsetzung
Der nachfolgende Weg vom wechselseitigen Interesse bis hin zur letztendlichen Transaktion sollte von beiden Parteien vorsichtig beschritten werden, um erfolgreich zu sein. Der gemeinsame Weg der Integration ist der letzte, entscheidende Schritt zum Erfolg: Denn nur eine erfolgreiche Integration führt letztlich zum Erfolg der strategischen Akquisition.
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